Sandro Veronesi: «Il gruppo Calzedonia in crescita, nel 2012 apriremo 400 negozi»

Nel 1986, a 27 anni, ha fondato un'azienda che oggi è tra i pochi gruppi italiani con ricavi ben oltre il miliardo di euro e con una presenza capillare all'estero. Sandro Veronesi non nasconde l'orgoglio imprenditoriale ma allo stesso tempo considera la quasi unicità del "caso Calzedonia" una sconfitta per il Paese. «Ogni azienda, dalla più piccola alla multinazionale, ha un ruolo sociale e una responsabilità sociale», spiega, come obbligatoria premessa a qualsiasi approfondimento sui dati 2011 del gruppo Calzedonia, che oggi comprende anche i marchi Intimissimi, Tezenis e Falconeri. «Ma l'assenza di multinazionali è un freno allo sviluppo del Paese e una mancata opportunità di far diventare i nostri figli cittadini del mondo: per me è sempre stata una priorità far viaggiare i dipendenti del gruppo, ma solo un'azienda di grandi dimensioni può fare una cosa del genere in modo sistematico».

Nel 2011 i ricavi del gruppo Calzedonia hanno superato, per il terzo anno consecutivo, il miliardo di euro, arrivando a 1.295 milioni, in aumento del 15%. I mercati trainanti sono stati gli stessi del 2010, quando la crescita era stata del 12% rispetto al 2009?
Nel 2011 abbiamo aperto ancora più negozi e ci siamo concentrati sui mercati che, in particolare nel primo semestre, avevano accelerato, come Francia, Germania e Russia, che già oggi è il nostro secondo mercato dopo l'Italia ed è un Paese con enormi prospettive di crescita per il gruppo Calzedonia, perché di fatto non esistono catene specializzate di intimo, calzetteria o beachwear. L'espansione retail proseguirà anche nel 2012: dai circa 3mila negozi dei nostri quattro marchi, metà dei quali all'estero, contiamo di arrivare a 3.400, investendo soprattutto fuori dall'Italia, dove pensiamo di avere ormai una copertura capillare. La maggior parte dei nuovi punti vendita sarà a insegna Calzedonia, che ha chiuso il 2011 con un fatturato di 420 milioni, in crescita del 12 per cento. Solo Intimissimi ha fatto meglio, in termini di vendite, con 444 milioni. Il record di crescita spetta a Tezenis: le vendite hanno raggiunto i 321 milioni, con un balzo del 26% rispetto al 2010.
E la redditività?
L'Ebitda consolidato è di 257 milioni, contro i 261 del 2010. Il margine di contribuzione quindi si è leggermente abbassato, passando dal 63,1% al 62,6%: ma è una diretta conseguenza della nostra strategia di non scaricare sui clienti gli aumenti dei costi, in primis quelli delle materie prime, e di mantenere inalterato il rapporto qualità-prezzo, che tutti considerano ottimo. E poi, come dicevo all'inizio, abbiamo continuato a espanderci all'estero, anche in mercati in cui non eravamo ancora presenti, con tutti i costi in fase di start up che un nuovo Paese comporta. Del resto, abbiamo sempre reinvestito gli utili nell'azienda e continueremo a farlo.
Una rete di negozi come la vostra sarebbe impossibile da gestire direttamente. Qual è la percentuale di affiliati?
Circa il 60 per cento. Ma all'estero la maggiore parte dei negozi sono gestiti direttamente: i mercati nuovi sono delicati e più rischiosi, è giusto e stategico assumerci direttamente questi rischi. Quanto agli affiliati, una delle cose che mi rende più orgoglioso è che spesso sono gestiti da ex dipendenti del gruppo, persone che hanno voglia di trasformarsi in imprenditore di sé stessi ma che allo stesso tempo dimostrano di credere nel progetto Calzedonia, che conoscono dall'interno.
Siete un'azienda modello per molti altri aspetti, oltre a quello commerciale. Avete da moltissimi anni un asilo nido e una Fondazione che finanzia programmi di istruzione in Italia e all'estero. Qual è la cosa che la rende più orgoglioso?
Sapere che, anche grazie a iniziative come l'asilo nido o la formazione continua, le persone che lavorano nel gruppo sono motivate e affrontano gli impegni con entusiasmo. Il 92% dei nostri dipendenti sono donne: 750 lavorano a Verona, che salgono a 2.100 se consideriamo tutta l'Italia e a 18.600 in tutto il mondo. La maggior parte delle donne continua ad avere un doppio lavoro, in azienda e a casa: non potrà mai essere una vita facile, ma è dovere di un'azienda fare tutto il possibile per agevolarle. Perché l'equazione è molto semplice: se i lavoratori non sono soddisfatti, saranno anche meno efficienti. Lo stesso tipo di impegno penso di averlo verso i giovani: se escludiamo l'Italia, il 74% dei nostri dipendenti nel mondo ha meno di 30 anni. Vorrei che tutti avessero la possibilità di viaggiare, di ricoprire mansioni diverse all'interno dell'azienda: si divertiranno di più e avranno una visione più completa di quello che facciamo, sapranno comprendere meglio le esigenze dei vari reparti con cui si troveranno a collaborare. Perché ogni azienda è un organismo complesso, che funziona bene solo se tutti si parlano o almeno si rispettano.
Accennava alla formazione continua. Come si svolge?
Almeno una volta all'anno organizziamo corsi più o meno lunghi di formazione. Abbiamo una sorta di accademia nella sede principale di Verona e persone che girano per i negozi o le filiali per aggiornare su ogni aspetto dell'organizzazione del lavoro, dalle vetrine alla logistica, dall'informatica alla comunicazione e al marketing.
A proposito di donne, com'è diviso invece il fatturato?
Le collezioni femminili contano per l'80% del fatturato del gruppo. Ma in realtà ci sono le donne anche dietro alla maggior parte degli acquisti delle collezioni bambino e a una parte degli acquisti di prodotti da uomo. Le donne sono trainanti, sempre, perché, in generale, sono molto più interessate al mondo della moda.
Non siete ancora presenti negli Stati Uniti o in Cina. Avete però dei progetti?
Nel nostro settore il mercato americano fa un po' storia a sè: per affrontarlo seriamente dovremmo mettere a punto un sistema di taglie differente e per ora non vogliamo farlo. Ci concentriamo sull'Europa, perché per ora siamo molto forti nel Sud Europa e nell'Est Europa, ci manca il Nord. Sono sfide interessanti: in Francia, ad esempio, esistono già molti marchi di intimo e costumi, di cui i francesi sono molto fieri, ma pensiamo comunque che la nostra formula possa avere successo. In Germania ci sono anche questioni culturali: le donne spesso non sono abituate a investire nell'abbigliamento intimo. In questo caso la carta vincente sarà il rapporto qualità-prezzo.
Un'ultima domanda: suo figlio si è laureato da pochi giorni. Cosa sogna per lui? Un futuro in Calzedonia?
Mentirei se dicessi di no, mi piacerebbe che ci fosse una continuità familiare, molte aziende europee della moda e del lusso con una storia ultracentenaria, in cui le famiglie fondatricie sono ancora presenti, dimostrano che un sano ricambio generazionale è possibile. Ma non imporrei mai a mio figlio di lavorare in Calzedonia se non lo desiderasse e se decidesse di seguire le mie orme mi ripropongo di cercare sempre il confronto. Penso di avere molto da insegnare ai giovani, ma so anche di poter imparare tanto da loro.

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